UT OF COMMON策略池
/不写平庸的故事/
做横太难，还是纵深里去吧
文/魏霞
编辑/王芳洁
京东正在自营一切，相信很多人发现了这一点。
8月末，沉寂一段时间的社区团购业务，以“京东拼拼”的名字卷土重来，从同名小程序来看，京东拼拼目前已经在北京、河北、安徽、江苏四地开通业务，在拓展门店时主要与社区内的烟酒店、便利店、快递驿站等合作。
从上架的商品来看，除了生鲜蔬果、日用百货等社区团购的标配外，京东拼拼的“重头戏”是京东的自有品牌商品。
在京东出品专区内，有七鲜、京鲜舫、京东京造、京悦等京东旗下品牌的各种商品，涵盖生鲜、食品、日用品、粮油干调、家居清洁等各种产品。
由此可见，京东拼拼不仅是拼购，而且是京东自有品牌的拼盘。它的重要任务，是成为京东零售供应链上的一环，尤其为京东自有品牌商品提供社区销售场景。
京东正在亲自下（生产）线，亲自下场，亲自下沉，然后自营一切。
很多京东老用户还发现，这种深入到供应链各个环节的打法，京东正在各行各业铺开，包括京东养车、京东家政、七鲜小厨，硬折扣超市，甚至是医美。不久前，名为京东医美的轻医美诊所悄然问世，短短时间内已经开业了两家诊所。
在零售大混战的当下，京东虽然也是重要的参战方，但这种广谱自营的打法背后，显然存在竞争对手不同的战略选择。
目前，无论是美团还是阿里，都主要以平台模式为主，主要收入来源为交易佣金和商家广告费，这种收入模式决定了平台需要不断横向扩张，来实现增长。
但自营零售模式是不同的，它的增长空间是纵向的，通过低买高卖来实现利润。当然，由于自创业之初就坚持“三毛五”理论，所以若只以采销来创造利润，则京东的增长仍然有限。
那么京东只剩下两个选择，第一是横向扩大采销范围，加入到各行各业的供应链当中，第二则是纵向扩大自己在供应链上的“地盘”，比如上溯到生产端，争取拿下品牌商的利润，下探到服务端，拿下服务端的利润。
回头来看，京东的别样选择策略池，自然有其基因上的优势，但应该也是它不得不的选择。
01
就跟刚刚过去的外卖大战一样，几年前互联网企业也曾在社区团购领域展开过一场烧钱圈地大战，但到最后都纷纷离场，留在战场上的只有美团优选和多多买菜。
但就在大家都以为社区团购市场格局已经形成时，美团优选却在今年6月，宣布关停多地区业务，原因很简单，不赚钱。
美团第二季度财报显示，新业务分部收入同比增长22.8%至人民币265亿元，但是亏损却同比扩大43.1%至19亿元。而新业务的亏损则主要是由于美团优选业务的亏损，在美团2024年第三季度的财报就提到，美团优选是新业务中唯一没有实现盈利的业务，另有媒体报道提到美团优选在2024年的全年亏损在百亿级别。
在二季度财报电话会上，拼多多的管理层在回应多多买菜的最新发展情况时也提到，多多买菜是一个比较苦的业务，确实需要长期大量的投入。拼多多的创始人黄峥曾表示，买菜业务的苦，在于别人睡觉的时候你在拣货、送货，这样消费者在要做饭前才能拿到新鲜的菜。
事实上，入不敷出是所有社区团购玩家们共同经历的“苦”。
京东在早年尝试社区团购业务京喜拼拼时曾假设，毛利率做到15%，配送成本控制在10%，团长与用户补贴大概用2%，这样就还能剩下2%-3%的利润。
但京喜拼拼的毛利率最高也只做到6%，这显然离实现盈利的毛利率目标还有相当的距离。
另一方面，当时的京东擅长的是长链物流，为了解决物流配送成本，当时的京东没有选择与第三方合作，而是自建“京喜达”。
但自建短链物流更是降低京喜拼拼盈利的可能性，据报道，京喜达的成本占到整体GMV的20%-25%。
好在现在不同了，京东已经拥有十余万擅长短链配送的京东骑手，社区团购业务的推进还能摊平京东外卖业务的成本。再加上京东多年来在供应链上积累的优势，也为京东再次入局社区团购打下基础。
目前，京东拼拼延用了“当天下单，次日自提”的模式，有媒体从京东拼拼门店拓展人士处了解到，合作门店要位于600户规模以上的小区，店内要设有冷藏柜和货架。
合作模式则主要有两种，一种是线上订单，商家可获得营业额5%的提成，另一种是按照进货价拿货，自行定价售卖，货品主要来源于折扣超市和京东采销。
按照京东拼拼相关负责人的说法，京东拼拼未来将在本地供应链基础上，借助京东在全球品牌合作、产业带、原产地和自有品牌商品开发的能力，与原产地、产业带直接合作，压缩中间成本，以可持续的低价策略争夺市场。
02
京东拼拼并没有复制社区团购玩家们的老路，而是依托于过去沉淀出的供应链优势，为自有或者自营品牌（采销）增加零售场景，这种做法是向供应链要增长，因为把增长做横，真的太难了。
在后消费互联网时代，哪怕大家打得再热火朝天策略池，蛋糕的盘子就那么大了，无论是用户还是成交额，都是在一个相对固定的范围内，通过切蛋糕的方式，来腾挪市场份额。
换句话说，你拉来的用户，其实早就是别人的用户。这种用户迁移既然发生，就说明本身他们的忠诚度是很低的。
以外卖大战为例，在高额的补贴时期，京东外卖的市场份额一度超过30%，但随着美团和淘宝加大对外卖业务的补贴，京东外卖的份额开始下跌。根据最新的数据，京东外卖的份额已经下滑至11%。
而经历了这场外卖大战的三家平台，二季度的利润都出现不同程度的下滑，美团经调整净利润同比下降89%至14.93亿元，阿里经调整净利润同比下降14%至388.44亿元，京东归属于本公司普通股东的净利润同比下滑50.8%至62亿元。
这三家平台出现“增收不增利”的情况，背景都是在外卖大战中拿出了高额补贴。显然，通过烧钱来持续获客，维持市场份额，并不是一个可持续的战略。而这样的情况不仅出现在外卖领域，其他业务上也是如此。
互联网企业们在早些年间通过烧钱搭建的用户池，其与经营形成的正相关性正在迅速减弱。
几乎所有用户都在被复用，而在高频复用的过程中，用户被培养出了极强的比价心智，一样的衣服，一样的菜，大差不差的物流效率，最终大家能拿到决策抓手只有一个——你的价格比他便宜5毛钱。
这也意味着，烧钱的效率越来越低了。须知，在所有的互联网场景里，首单盈利都很难，大家都寄希望于通过锁定用户，提高复购频次来实现利润。
但是现实已经非常骨感，当用户无法锁定，获客就变成了单次博弈。
客观而言，这种挑战对于京东来说会更明显一些，相比于淘天和美团，京东的MAU基数会小一些，这也意味着其在横向增长的过程中，单次博弈的次数也会更多，获客的边际收益将减弱。
这些挑战的确已经反映在了相关财务指标上，二季度，京东季度活跃用户数同比增长超过了40%，而净营收的增长比例为22.4%。
所以，对于京东来说，与其把运营重心放在获取新客上，还不如深度运营老用户，通过深耕各大产业链，把业务的触角伸向老用户们衣食住行的各个方面。
03
当然，单次博弈的挑战，也不仅只有京东会碰到，但是为什么其他家没有跟进深挖产业链价值呢？
这应该和京东的基因相关，它的确在上下游走了很长一段路。以医美为例，也许很多人会觉得京东搞医美诊所有些无厘头，但实际上，早在2016年，由刘强东出资，章泽天管理的东辰投资，就已经投资了医美机构领医诊所。
当然，2021年，东辰投资被转手他人，此后似乎进入了维持阶段，但该公司并未退出领医，目前，领医诊所已成为数位北京三甲医院整形医生的多点执业诊所。
此外，京东其实也没有完全放弃横向增长，通过深耕各大产业链，它希望实现多业务交叉引流，实现跨条线复购，让用户最大程度地把消费留在京东体系内。
外卖业务虽然亏损，但是通过外卖这种高频的业务，不仅增加其他低频业务的成交，而且还大大提高用户的活跃度。
刘强东提到，在京东消费外卖的消费者中有40%的人会交叉去买京东的电商产品，补贴给外卖的钱，要比抖音、腾讯买流量划算。
Questmobile数据显示，二季度，京东日活用户数同比增长35%，月活用户数同比增长17%，京东每用户平均每日使用时长同比增长25%，这三个数据都远远高于淘宝、拼多多的同期数据。而且在618期间，京东App的DAU峰值更是达到2.12亿，同比增长52.1%。
当然，京东的布局还不止于此。
2023年，第一财经商业数据中心曾联合京东PLUS会员发布过关于京东PLUS会员的一份消费趋势图鉴。该图鉴中提到，京东PLUS会员超半数都居住在高线级城市，主要都是都市富裕中产、中年懒人爸妈、年轻精致夫妻、潜力股进阶家庭、都市新锐白领、品质精英潮男六大人群。
而这些“小资”人群本就有很多线下服务的需求，比如鲜花预定、衣鞋洗护、出行酒店、洗车服务等。依托会员体系，也会进一步增加京东“交叉销售”的机会。
比如京东PLUS会员可以在生活服务包里使用积分兑换自营洗衣、家政保洁、养车洗车等服务，也可以领取折扣卡享受优惠服务。
基于这些需求，京东也在线下服务领域发力，比如在2024年京东养车的门店数量突破2200家，除了一二线城市的建店扩张，依托“城市合伙人”等布局策略，在重点城市的下属及周边区县也搭建起服务网点。
但就拿京东养车来说，洗车养车并不是京东最终的目的，在2025年的招商政策中，京东养车提到要建设数智化供应链，围绕车主“买、配、养、用、换”全生命周期服务，搭建起“商品+服务”的一站式消费模式，而京东养车便是核心的触达端口。
这也不难看出，正如刘强东所说，京东所有业务都围绕“供应链能力”展开。
在未来，可能马路边还会出现京东美容美发，京东足疗SPA，因为京东正在自营一切。
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